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当一种创意性的想法被发现后，它可以被转换开发成为创新产品。以拖把这种日常清洁用品为例。过去人们习惯于用拖把和清水拖地。但为宝洁公司设计家居清洁产品的Design Continuum公司研究发现，拖把上的水实际更容易使脏污四处散落，而干抹布却能把尘土都吸附起来，这是静电吸引的原理。这一发现帮助了宝洁开发了拳头产品——速易洁静电除尘拖把。从创新经济的设计角度来说，这就是一个典范转换。现在这种拖把已成为宝洁价值超过10亿美元的品牌。
　　想要理解创新运动为何如此重要，人们或许可以从宝洁公司中溯其根源。依靠设计的力量，宝洁顺利地从一个停滞不前的品牌管理者转型成为高效创新的典范，并迅速超越了同行业的其他竞争对手。在拉弗利担任CEO之前，宝洁产品的销量增长一直平平，公司只重视产品功能运行得如何，而忽略了消费者对产品的想法。

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　　拉弗利在宝洁的转变中起到了至关重要的作用。拉弗利上任后便带领宝洁将重心转向了产品设计。2001年，拉弗利设立了一个新职位: 负责设计、创新和市场战略的副总裁，这个职位最终归属53岁的公司元老克劳蒂娅·科奇卡。科奇卡和拉弗利都很清楚，如果不从外面引进新鲜血液，则无法改变宝洁的传统企业文化。因此他们做出了一个重大决定: 宝洁辞去数千名高层主管、中层经理、科学技术人员和其他员工，而将设计人员的队伍扩大到了原来的4倍。很快，科奇卡又做出了第二个重要决定: 将设计人员派遣到研发部门，与研发人员一起工作，共同构思及开发新产品。这个决定彻底改变了宝洁的创新过程，创新的动力由新科技转向了消费者需求。为了使公司进一步开放，宝洁又委托各个领域的知名设计公司为其提供产品设计咨询服务。
　　根据宝洁的运作方式，首先由科奇卡与宝洁的部门主管接触，由部分主管向其报告近期有开发可能的领域。前期，家庭卫生部门的主管报告称目前是进军浴室清洁产品的好时机。随后科奇卡就此向IDEO进行咨询，并委托IDEO协助开发新产品。IDEO接到委托后与宝洁设计人员共同实地调查，观察全球居民是如何做浴室清洁的。在南非，相关人员发现当地妇女用扫帚清洁墙壁和浴缸，这种方法简单有效。于是设计人员试制了一种配有长柄的小型手持扫帚刷。宝洁通过调查问卷的形势向大众询问对这种设计的意见，但结果却令人失望: 大部分受访者并不喜欢这个创意。
　　但宝洁并没有就此放弃。他们发现通过这种调查，消费者无法发现这种产品如何能满足他们的需求并提供便利的。根据经验丰富的设计人员的直觉，他们又进行了一次市场调查，这一次他们向受访者提供了试制的实际产品。结果显示，在看到实际产品后，大部分受访者都对此很感兴趣。宝洁立即打破了过去的清洁产品品牌Mr. Clean的范围，结合其人气产品Mr.Clean去污剂，在今年四月迅速推出了新产品Mr. Clean Magic Reach——带有4英尺长的、可拆卸手柄的小型手持扫帚刷，并成功地打入了市场。这种例子或许很平常，但却很好地示范了设计战略是如何创造具有创新性新产品和高销量的。